麥當勞管理
經營理念與規範化管理
麥當勞的黃金准則是"顧客至上，顧客永遠第一"。提供服務的最高標准是質量（Quality）、服務（Service）、清潔（Cleanliness）和價值（Value），即QSC＆V原則。這是最能體現麥當勞特色的重要原則。Quality是指麥當勞爲保障食品品質制定了極其嚴格的標准。例如，牛肉食品要經過40多項品質檢查；食品制作後超過一定期限（漢堡包的時限是20-30分鍾、炸薯條是7分鍾），即丟棄不賣；規 定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上選五花肉混制等等。嚴格的標准使顧客在任何時間、任何地點所品嘗的麥當勞食品都是同一品質的。Service是指按照細心、關心和愛心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務。Cleanliness是指麥當勞制定了必須嚴格遵守的清潔工作標准。Value代表價值，是後來添加上的准則（原來只有Q、S、C），加上V是爲了進一步傳達麥當勞的"向顧客提供更有價值的高品質"的理念。也可以說，QSC＆V原則不僅體現了麥當勞的經營理念，而且因爲這些原則有詳細嚴格的量化標准，使其成爲所有麥當勞餐廳從業人員的行爲規範。這是麥當勞規範化管理的重要內容。
麥當勞促銷
檢查監督制度
爲了使各加盟店都能夠達到令消費者滿意的服務與標准化，除了上述理念和規範以外，麥當勞公司還建立了嚴格的檢查監督制度。麥當勞體系有三種檢查制度：一是常規性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查（在選定的分店每年進行一次）。公司總部統一檢查的表格主要有食品制作檢查表、櫃台工作檢查表、全面營運評價表和每月例行考核表等；公司總部的抽查資料有分店的賬目、銀行帳戶、月報表、現金庫和重要檔案等，詳略不等。而對每個分店的一年一次的檢查一般主要由地區督導主持，主要檢查現金、庫存和人員等內容。地區督導常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、牆壁、桌椅等是否整潔衛生，櫃台服務員爲顧客服務的態度和速度等。
培訓體系
麥當勞非常重視員工培訓，並建立了較完備的培訓體系。這爲受許人成功經營麥當勞餐廳、塑造"麥當勞"品牌統一形象提供了可靠保障。麥當勞的培訓體系是在職培訓與脫産培訓相結合。脫産培訓主要是由位于芝加哥的漢堡大學（Hamburger University）完成。漢堡大學是對分店經理和重要職員進行培訓的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當勞餐館的4名管理人員就畢業于漢堡大學。漢堡大學提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程（BOC），目的是教育學員制作産品的方法、生産及質量管理、營銷管理。作業與資料管理和利潤管理等；另一種是高級操作講習課程（AOC），主要用于培訓高層管理人員培訓上，其內容包括QSC＆V的研究、提高利潤的方式、房地産、法律、財務分析和人際關系等。目前中國地區漢堡大學已經由香港遷至上海。
聯合廣告基金制度
設立廣告基金是麥當勞的重要營銷策略。由于大部分加盟者只有一家或少數幾家店，不可能負擔大部分廣告費用，而大家聯合起來，就可以籌集到較豐厚的廣告基金。爲了能夠讓麥當勞在更大範圍做電視廣告，1966年麥當勞總部決定建立聯合廣告基金制度，並組建了麥當勞全國加盟者聯合廣告基金會，基金會的資金來源于參加這一計劃的加盟店和麥當勞公司直營店，其額度大約占每年總營業額的3％－4％。麥當勞除了總公司廣告部以外，在美國各地還有若幹個廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經費就充足了。經營者們利用這筆巨大的款項，可以做強勢廣告宣傳。
麥當勞優惠券
在宣傳"麥當勞"品牌的過程中，堅持統一廣告與區域性廣告相結合的原則。即不同的地區、不同的廣告基金，在宣傳同一個品牌時可以實行不同的創意。也就是說，各個地區是根據自己地域的促銷重點和當地價值觀、消費習俗等作不同的廣告設計來對同一個漢堡包進行宣傳。這也是麥當勞公司特許經營體系獨具特色之處。
以租賃爲主的房地産經營策略
麥當勞公司的收入主要來源于房地産營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的盈余三部分。由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建築費用，也常無力爭取貸款。麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，並長期承租或購進土地和房屋，然後將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當勞公司收入的主要來源。這實質是麥當勞房地産公司（爲實施房地産策略而成立的公司）用各加盟店的錢買下房地産，然後再把它租給出錢的加盟店。這種房地産經營策略，實際上是把第一債權人的權利轉讓給了麥當勞房地産公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當勞公司的收入，同時，通過控制房地産，更有利于麥當勞加強對受許人的管理。資料表明，至20世紀80年代中期，麥當勞的近萬家餐館中，有60％的房地産權屬于麥當勞總部，另40%是由總部出面向當地房地産主承租的。由此，房地産收入成爲麥當勞的主要收入。麥當勞收入的1／3來自直營店，其余來自加盟店，其中，房地産收入占這部分收入的90％。
相互制約、共榮共存的合作關系
麥當勞在處理總部與分店關系上非常成功，主要有三個特點：
其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都狠低，減輕了分店的負擔；
其二是總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優惠直接轉給各特許分店；
其三是麥當勞總部不通過向受許人出售設備及産品來牟取暴利（許多特許組織都通過強賣産品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發生沖突）。
麥當勞的誠意換來了加盟者和供應商的忠誠，麥當勞與加盟者、供應商的關系是相互制約、共存共榮的合作關系。這種共存共榮的合作關系，爲加盟者各顯神通創造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又爲麥當勞品牌價值的提升立了汗馬功勞。如，風靡全世界的"麥當勞叔叔"就是一個成功的加盟者與廣告公司創造出來、總公司啓用並推廣的，"聯合廣告基金會"模式也是由麥當勞加盟者創立（1996年）的、被總公司采用的。另外，加盟者對總公司的合理建議，也形成了動力，促進了麥當勞公司的改革，從而"麥當勞"品牌增強了市場競爭力，麥當勞公司也獲得更大的發展。