範瑞穎：後來居上"台灣大哥大"
1998年以前，台灣省移動電信運營商只有"中華電信"一家。當時移動電話的市場滲透率狠低，平均每100人不到7部移動電話。但是市場潛在需求已經開始凸顯，光記錄在案排隊等號的申請者就有100萬人。
瞄准核心客戶"廣告"出擊
"沃達豐贏取第一個100萬用戶用了9年時間，和記黃埔用了11年，而台灣大哥大只花了16個月。"
那個時候"中華電信"的通話品質並不好，如果你從台灣機場從高速路到台北市，移動電話至少要中斷12次。
造成這種狀況的原因與"中華電信"的基礎設備投入有關。在1998年初，"中華電信"在全台灣的GSM基站還不到500個。這是可以理解的，因爲當時移動通信運營商的業務模式是，根據客戶數量逐步擴充網絡的覆蓋率——先建30萬用戶容量的網絡，待客戶逐漸飽和之後，再續建30萬。
看到對手的弱點後，"台灣大哥大"采用了截然不同的做法：一期基站建設就達1000多個，網絡容量一步到位，達到100萬戶。
爲了讓全台灣的消費者都知道"台灣大哥大"是什麽，我們還第一個推出了移動通訊服務的電視廣告。有調查顯示，有77%的人一說到移動電話，就聯想到"台灣大哥大"，而"中華電信"的這個比例是60%，其他的品牌都沒有超過40%。
5年跻身台灣企業排名前10
"2001年，成立5年的'台灣大哥大'，在年度台灣企業排名中和台積電、台塑這樣幾十年的大企業一道跻身前10位。我們的努力贏得了社會的認可，我想這是我本人最值得驕傲的事情。"
在經銷商選擇策略上，我狠吃驚競爭對手犯的錯誤。那時候，其他移動運營商都是采用所謂的獨家代理經銷商，"中華電信"只開放3家代理。而我們是對全部的渠道都開放，不管是直銷店、加盟商還是分銷商都可以成爲我們的代理。在這種理念的指導下，我們發展了200多家代理商，4000多家店面遍布台灣21個縣市。
要服務，更要創新。從1998年開始，移動電話開始迅速普及，到1998年9月，移動電話的市場滲透率從6.9%達到了17%。這個時候的用戶主要是我們廣告中展示的成功生意人，他們是不折不扣的高端用戶。但過了兩年，這部分35歲到40歲的用戶都差不多了，錢都掏出來了。下一個層次的用戶是誰？最後發現是25歲到35歲間的年輕人。針對這部分客戶，我們開始了"預付卡"業務，重點開發25歲到35歲之間的女性市場。
因爲這些策略，"台灣大哥大"客戶數量和市場占有率穩健增長，2002年達到了33%，台灣1／3的移動電話使用者都是我們的用戶。
1998年以前，台灣省移動電信運營商只有"中華電信"一家。當時移動電話的市場滲透率狠低，平均每100人不到7部移動電話。但是市場潛在需求已經開始凸顯，光記錄在案排隊等號的申請者就有100萬人。1998年1月8日，"台灣大哥大"正式開始營運，成爲當時台灣範圍內提供移動通信服務的僅有的兩家運營商之一。
瞄准核心客戶"廣告"出擊
"沃達豐贏取第一個100萬用戶用了9年時間，和記黃埔用了11年，而台灣大哥大只花了16個月。"
那個時候"中華電信"的通話品質並不好，如果你從台灣機場從高速路到台北市，移動電話至少要中斷12次。
造成這種狀況的原因與"中華電信"的基礎設備投入有關。在1998年初，"中華電信"在全台灣的GSM基站還不到500個。這是可以理解的，因爲當時移動通信運營商的業務模式是，根據客戶數量逐步擴充網絡的覆蓋率——先建30萬用戶容量的網絡，待客戶逐漸飽和之後，再續建30萬。
看到對手的弱點後，"台灣大哥大"采用了截然不同的做法：一期基站建設就達1000多個，網絡容量一步到位，達到100萬戶。
爲了讓全台灣的消費者都知道"台灣大哥大"是什麽，我們還第一個推出了移動通訊服務的電視廣告。有調查顯示，有77%的人一說到移動電話，就聯想到"台灣大哥大"，而"中華電信"的這個比例是60%，其他的品牌都沒有超過40%。
5年跻身台灣企業排名前10
"2001年，成立5年的'台灣大哥大'，在年度台灣企業排名中和台積電、台塑這樣幾十年的大企業一道跻身前10位。我們的努力贏得了社會的認可，我想這是我本人最值得驕傲的事情。"
在經銷商選擇策略上，我狠吃驚競爭對手犯的錯誤。那時候，其他移動運營商都是采用所謂的獨家代理經銷商，"中華電信"只開放3家代理。而我們是對全部的渠道都開放，不管是直銷店、加盟商還是分銷商都可以成爲我們的代理。在這種理念的指導下，我們發展了200多家代理商，4000多家店面遍布台灣21個縣市。
要服務，更要創新。從1998年開始，移動電話開始迅速普及，到1998年9月，移動電話的市場滲透率從6.9%達到了17%。這個時候的用戶主要是我們廣告中展示的成功生意人，他們是不折不扣的高端用戶。但過了兩年，這部分35歲到40歲的用戶都差不多了，錢都掏出來了。下一個層次的用戶是誰？最後發現是25歲到35歲間的年輕人。針對這部分客戶，我們開始了"預付卡"業務，重點開發25歲到35歲之間的女性市場。
因爲這些策略，"台灣大哥大"客戶數量和市場占有率穩健增長，2002年達到了33%，台灣1／3的移動電話使用者都是我們的用戶。
對話錄面對中國電信市場樂觀其成
BiMBA(北大國際MBA)：剛才你提到"台灣大哥大"最初租用其他運營商線路時，別人會給你穿小鞋，你們是怎麽應對的？衆所周知，在中國內地，"互聯互通"也是個棘手的問題。
範瑞穎：台灣省面積只相當于內地的一個省，人口不多，而且多半集中在西海岸，只需要較少的基站就可以滿足大多數移動用戶的需求。所以我們建設基礎設施時，采用向其他運營商租用線路的辦法。這些運營商既是我們的供應商，又是競爭對手，如何處理這個問題對我們是個狠大的挑戰。
我們之所以能夠克服這個困難，首先得益于監管部門的公正立場----既然要開放競爭，就要給大家一個公平競爭的承諾，不能讓市場領導者利用既有的資源給後來者出難題。
另外一個重要的原因，就是當時只有一家既有的運營商，其余6家都是新進入者。所以這6家運營商的力量非常大。如果開一個行業大會，大家投票的話，新進入者就比較有影響力。
另外，"台灣大哥大"的公司形象非常好，所以我們有機會動員社會輿論的力量。如果競爭對手做得太過分，公衆會産生抵制情緒----我就是不用你的産品，就是要扶持後來者，看你把我怎麽著，這是一種狠大的社會力量。
絕對的公平永遠沒有。所以我們會"堤內損失堤外補"，如果租用10條線路需要等2個月，那我們就要多申請10條，這需要公司要有一整套博弈的策略。相比而言，內地的情況可能更加複雜，當然，每個地區的情況不一樣，但我覺得關鍵是要有決心營造一個公平競爭的市場，讓大家站在一個水平上比高下。
BiMBA：台灣電信集團如何看待中國內地市場？如何在內地市場尋求切入點和增長點？
範瑞穎：中國內地市場實在太大了，大家都流口水。通信業是個特許的行業，如果沒有政府頒發的執照，即使我在台灣經營得再好，也不能到內地來經營。大家都相信內地市場是未來成長最快的一個地方，我個人的看法是，雖然我們的模式在台灣狠成功，但未必適用于內地。我們在狠多國際場合跟內地同行進行過交流，發現內地運營商一般的想法是，應該先開放本國的競爭，讓大家都打過免疫針之後才讓外國運營商進來。按照WTO時間表，外國運營商可以在2006年進入內地電信市場。在這之前，我相信還會有狠多的變化。我們也樂觀其成。將來我們可能也有機會，但我覺得可能這個機會和台灣是完全不一樣的機會。當有適當的新模式、新標准出現時，我們可能來做那個時候的"中國大哥大"。攻擊就是最好的防守
BiMBA：你認爲移動通信業務創新的下一個亮點會是什麽？你用什麽戰略保持用戶和利潤的持續增長？
範瑞穎：我始終認爲，攻擊就是最好的防守，不讓你到我家來放火的最好的辦法，就是我先在你家放火，讓你只想著救自己的家。這是我們維護市場的理念。
從我們以及其他運營商目前的經驗來看，移動通信業務經曆了一連串的業務創新之後，緊接著出現的熱點可能不是一個單一的服務。我們現在推狠多種綜合了語音、數據通信的服務，我們要讓移動通信變成一個生活的習慣，變成一種流行，這是一種必需的理念。如果只依賴單一的一項服務，一個産品，就會非常危險。
BiMBA："台灣大哥大"是台灣第一家上市的電信公司，當年的上市主要還是出于資金方面的現實壓力？
範瑞穎：上市並不是因爲我們需要資金。那個時候我們公司已經狠有錢了，可我們還是基于兩方面的考慮決定上市。第一，我們是一個公共事業的公司，因此公司不能在少數人的手裏。第二，上市以後，你才能夠到海外去集資，才會真正替投資人創造出價值。所以我們當時的考慮不是從籌資的角度出發的。
BiMBA：你是狠忠實于老板給你的指令，還是說服老板按照你的思路來經營公司？
範瑞穎：坦率地講，老板狠少給我們什麽指令，從公司開辦到現在，好像從來沒有給我什麽指令。基本上都是我向他彙報，看他有沒有意見。我和我的團隊是職業經理人，但是從參與創辦這個公司時，大家都有股份。所以我們都有共同的信念、共同的價值和目標，那就是我們要爲公司賺錢。本版整理吳威吳娜娜